En la década de los noventa con frecuencia nos sorprendíamos ante la venta por cifras millonarias de negocios que de una u otra manera mantenían –mantienen- cautivos a sus clientes. Tal por caso los cambios de manos –siempre en dirección a la concentración- de los negocios de televisión por cable o las transferencias de carteras de tarjetas de crédito.
Las voluminosas cifras que se manejaban en aquellos momentos no eran caprichosas, sino que respondían a un cálculo racional y minucioso: se procedía a estimar el valor del cliente y su capacidad de generar rentabilidad para la organización a través del tiempo.
Un cliente en una compra puede dejarme sólo 10 pesos de ganancia, pero cuál es la ganancia total si realiza la misma compra en mi negocio todos los meses durante 20 años?
Las grandes organizaciones conocen con precisión cuánto vale un cliente ya que realizan el cálculo del valor presente de las compras futuras que realizará y saben estimar el costo de un cliente perdido.
El comercio y las empresas de servicios pequeñas y medianas requieren de un enfoque similar para profesionalizar la gestión con los clientes y con ello incrementar su facturación, mejorar la rentabilidad y generar lealtad en los usuarios / clientes.
La atención al cliente es un elemento clave para posicionarse y obtener la preferencia del público.
En la actualidad, la libre competencia, la disponibilidad de información y los nuevos hábitos de consumo hacen que los clientes sean más selectivos respecto de las condiciones del producto o servicio que buscan y más exigentes respecto de la forma en que esperan ser atendidos.
El cliente es quien puede evaluar si la calidad de atención del negocio es o no satisfactoria y por lo tanto debe ser el objetivo principal de la actividad de servicios.
Nos proponemos con éste artículo lo siguiente:
- Sensibilizar acerca del valor del cliente y de la información valiosa que el mismo trae consigo para explotar nuevas oportunidades de negocios
- Mostrar los beneficios efectivos de implementar actividades sistemáticas y sencillas de relación con el cliente.
- Proveer información sobre cómo implementar prácticamente un modelo a la medida de la organización
- Mostrar la importancia de diseñar acciones asociativas entre empresas, en forma de red de negocios, para lograr resultados sinérgicos en el desarrollo de los negocios
La utilización de sistemas de fidelización y relacionamiento con clientes se ha extendido. El recurrir a sorteos o premios, sin dejar de ser una alternativa válida en determinadas circunstancias, ha sido desplazada, como estímulo al consumo, por otros sistemas que persiguen encadenar las compras de los clientes. Estos mecanismos, que dejan como utilidad adicional –en algunos casos superior al valor del incremento de las ventas- las bases de datos de los clientes para desarrollos ulteriores, se suelen denominar CRM –Customer Relationship Management- o administración del relacionamiento –vínculo- con los consumidores –clientes-.
Estos sistemas explican porqué cuesta 5 veces más conseguir un nuevo cliente que mantener uno existente, y enfatizan en la determinación del costo de adquisición de un cliente, conocido por las siglas CPGA (Cost per Gross Addition). Es claro que enfatizan que la calidad del servicio al cliente es un complemento indispensable ya que la lealtad del cliente solo se logra a través de la satisfacción plena.
Pasemos a analizar unas Bases sencillas para la creación de un sistema de fidelización de clientes:
- Creación de una base de datos, lo que implica que la empresa debe analizar la información a reunir, analizar y conservar –para su adecuado empleo- de cada cliente.
La información básica refiere a los datos necesarios para comunicarme con el cliente –dirección, teléfono, correo electrónico-, su caracterización socio demográfica y económica –edad, sexo, capacidad adquisitiva, nivel de estudios; entre otros-, hábitos de consumo y preferencias.
Este primer paso que se completa aplicando un breve cuestionario a cada cliente, nos permite lo siguiente:
- Identificar y localizar clientes, saber ¿quiénes son? ¿dónde están? ¿cómo son?, tanto de clientes actuales como potenciales.
Para alcanzar a los clientes potenciales cabe el ofrecimiento de un incentivo para que “levanten la mano”, tal por caso un sorteo o la solicitud de información contra obsequios.
El identificar y caracterizar a los clientes nos permite realizar para con ellos un tratamiento diferencial porque no todos los clientes son iguales para la firma: claramente hay algunos mejores que otros por el volumen o la frecuencia de las compras o por el margen de los artículos que consumen.
La selección de los mejores clientes se basa en éstas premisas:
- Es mucho mas costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los que ya tenemos.
- Es un error concentrarse en lograr nuevos clientes sin hacer primero todo lo posible por conservar a los ya existentes.
- Cuanto mas sepamos lo que hace felices a nuestros clientes mas éxito tendremos en la adquisición de nuevos clientes.
Disponiendo de una base de datos de nuestros clientes podemos realizar un análisis RFM, que no es nada más que clasificar a los clientes como recientes, frecuentes y valiosos. Es decir, contar con una tabla donde podamos distinguir:
- Cliente R: Los que han hecho compras recientemente.
- Cliente F: De acuerdo al número de compras que realiza en un período.
- Cliente M: Según el valor económico de sus compras.
Nuestro mejor cliente es RFM, realiza compras frecuentemente, lo ha hecho de manera reciente y por alto valor económico.
- El paso siguiente es la definición de los tipos de beneficios que se van a brindar. Al respecto podemos comentar que existen dos tipos de beneficios: blandos y duros.
Los primeros apuntan al componente emocional del cliente, buscan transmitir una percepción de aprecio y status único a través de un tratamiento diferencial, acceso especial y ofertas exclusivas.
Este tipo de beneficios es el que caracteriza a ciertas organizaciones de servicios como hoteles, restaurantes, joyerías, etc.
Los beneficios duros explotan el componente racional del cliente. Se ofrecen premios tangibles a cambio de un comportamiento de compras registrable y discrecional. Para que los beneficios duros sean apreciados deben ofrecer algo de valor relevante para el cliente y requieren un alto componente comunicacional.
La oferta de beneficios sea valorada, debe estructurarse a medida del cliente y mediante un análisis de sus preferencias y comportamientos. Así habrá clientes que se sentirán cómodos y disfrutarán de la admisión temprana en un hotel -“early check in”-, de la mesa preferencial en un restaurante de moda o de no hacer cola para recibir o comprar un producto o un servicio –líneas especiales en ciertos bancos-. Todos los anteriores son propios de los beneficios blandos que apuntan al reconocimiento y a una relación especial con el cliente.
Los beneficios duros se ligan más al consumo de productos masivos donde la lealtad no es tan clara y los comportamiento se orientan en función de análisis de beneficio – costo, como es el caso de la decisión de compra en un supermercado precios preferenciales o los ya célebres canjes por puntos.
Condiciones del Programa de fidelización
- Simplicidad: Cualquier programa que incentive la lealtad de nuestros clientes debe ser de fácil comprensión y exigir un nivel de participación aceptable.
- La base de datos de los clientes debe estar adecuadamente segmentada y actualizada.
- Las recompensas –beneficios deben ser percibidos como de valor y ser alcanzables a través de la participación del cliente, es decir, no pueden estar ligados al comportamiento impredecible de terceros –aquellos beneficios ligados a que un amigo a quien presentamos realice, a su vez, algo para la firma.
- Se debe mantener una comunicación e información constante con los clientes.
- El Programa de fidelización debe fijar –para la organización- metas u objetivos susceptibles de medición y analizables en cuanto a su evolución y el grado de participación del cliente.
- Finalmente, todo Programa debe ser rentable, a corto o mediano plazo, por lo que los recursos en el invertidos deben generar beneficios que superen a los costos.
En las páginas anteriores señalamos que el verdadero valor de un negocio está dado por su cartera de clientes y la potencialidad que los mismos tienen, para la organización, de generar rentabilidad a través del tiempo mediante sus compras de bienes o servicios. En ocasiones ésta “riqueza” de una empresa –tal vez la más importante- se define como relacional.
En relación con este punto, recuerdo el caso de un contratista de fumigaciones rurales que, años atrás, solicitaba financiamiento para la modernización de su equipo. Conversando sobre este tema y en un intento de analizar su capacidad de repago del préstamo, le pedimos que obtuviera un compromiso escrito de sus clientes relativo a que, disponiendo del nuevo equipamiento, le encargarían la fumigación de sus sembrados, tanto en la campaña fina como en la gruesa.
El hombre se entusiasmó y no sólo solicitó el compromiso a sus clientes actuales como así también a otros potenciales a los que consideraba podía prestar adecuadamente el servicio.
El resultado de este ejercicio fue que analizando los ingresos y costos futuros y considerando los márgenes de rentabilidad, la actualización de los flujos netos futuros –a lo largo de diez años- la rentabilidad equivalía al valor presente de un campo de mil –sí, leyó bien- 1.000 hectáreas en valores de los tiempos de la convertibilidad.
Esta constatación –el hombre solicitaba un préstamo de 30.000 dólares- sorprendió a todo el grupo que participaba del proceso de capacitación previo al otorgamiento del crédito. Alguien incluso comentó...“si hubiera imaginado algo como esto diez años atrás mi realidad actual sería totalmente diferente”...
Comentamos también que las grandes corporaciones conocen con precisión cuánto vale un cliente y saben estimar el costo de un cliente perdido. El comercio y las empresas de servicios pequeñas y medianas requieren de un enfoque similar para profesionalizar la gestión con los clientes y con ello incrementar su facturación, mejorar la rentabilidad y generar lealtad en los usuarios / clientes.
Cumplimos así con el objetivo de sensibilizar acerca del valor del cliente y de la información valiosa que el mismo trae consigo, así como mostrar los beneficios efectivos de implementar actividades sistemáticas y sencillas de relación con el cliente.
En cuanto a proveer información sobre cómo implementar prácticamente un modelo a la medida de la organización, se destacaron los pasos necesarios para implementar un sistema básico de administración de vínculo con los clientes.
Todo se inicia con el desarrollo de una base de datos, que supone diseñar y aplicar un cuestionario para reunir la información necesaria para comunicarse con el cliente –dirección, teléfono, correo electrónico-, y conocer su perfil socio demográfico y económico –edad, sexo, capacidad adquisitiva, nivel de estudios; entre otros-, así como sus hábitos de consumo y preferencias.
La información disponible nos permitirá identificar y localizar nuestros consumidores, saber ¿dónde están? ¿cómo son?,¿qué les gusta ?, tanto de clientes actuales como potenciales.
El identificar y caracterizar a los clientes nos permite realizar para con ellos un tratamiento diferencial porque no todos los clientes son iguales para la firma: claramente hay algunos mejores que otros por el volumen o la frecuencia de las compras o por el margen de los artículos que consumen.
El paso siguiente es la definición de los tipos de beneficios que se van a brindar. Al respecto se comentó que existen dos tipos de beneficios: blandos y duros, siendo que los primeros apuntan al componente emocional y los beneficios duros explotan el componente racional del cliente.
Para que la oferta de beneficios sea interesante para el cliente, debe estructurarse a su medida y mediante un análisis de sus preferencias y comportamientos; los beneficiarios potenciales del plan deben percibir valor, involucrarse y sentirse adecuadamente comunicados con el emisor del programa.
El plan de beneficios debe tomar en cuenta los siguientes elementos:
- La fidelización debiera centrarse en reconocer y premiar a los mejores clientes.
- La empresa debe buscar la fidelidad de los clientes rentables y mejorar el comportamiento de los que no lo son.
- En principio, sólo los mejores clientes merecen ventajas, pero todos pueden mejorar.
Los desarrollos asociativos entre empresas para implementar un programa de beneficios suelen utilizar la tarjeta de puntos como elemento de fidelización. La tarjeta es un elemento “distintivo” de la competencia que incrementa la imagen de los negocios asociados. La tarjeta lleva impresos el logotipo y domicilio de los locales, realzando el sentido de pertenencia.
Consideremos el siguiente proyecto: incrementar las ventas de un grupo de comercios y empresas de servicios, bajo formas asociativas y utilizando una tarjeta de beneficios.
¿En qué consiste el sistema?
Consiste en un grupo de comercios minoristas y empresas de servicios que desarrollan, bajo formas asociativas, actividades conjuntas para el incremento de las ventas.
¿Cuáles son los pilares?
- Calidad de servicio homogénea.
- Manejo centralizado de la base de datos.
- Incremento del tráfico en los negocios.
- Tarjeta de premiación por puntos en función de las compras.
- Aprovechamiento del contacto con el cliente.
¿Cómo funciona el Sistema?
- Un grupo de comercios establece una estrategia de comercialización común
- Captan la información que trae consigo el cliente, la que se incorpora a una base de datos
- Identifican al cliente con una tarjeta de premiación y millaje
- Establecen un sistema de puntos por compra efectuada en la red de comercios
- El sistema administra, centralizadamente, los puntos acumulados
- El cliente canjea los puntos por productos de la red, según tabla diseñada al efecto
- La base de datos explota la información del cliente para acciones de fidelización
- El cliente que compra repetitivamente más se beneficia con el sistema
¿Qué beneficios se obtienen?
- Incremento del tráfico de clientes en los negocios adheridos
- Incremento de ventas
- Clientes fieles y leales
- Base de datos actualizada para acciones concretas de marketing
- Potencial escalamiento a tarjeta de compra
¿Qué hace falta para ponerlo en marcha?
- Constituir la masa crítica de negocios para construir la red.
- Contar con un administrador de base de datos
- Diseñar el plan de millaje y premios
- Capacitarse en calidad de servicio para diferenciarse
- Diseñar el plan de fidelización
Los resultados de programas de este tipo han sido claramente eficientes y de alto impacto, en términos de relación beneficio – costos.
Fuente: Lic. Oscar Yciz / Noviembre 2006
